EmpreendedorismoInovação

O2O (Online to offline) – Impacto da Transformação Digital para os pequenos negócios

AUTOR: WAGNER SUZUKI

Administrador, ALI-Grande ABC, wagnersuzuki@gmail.com

ORIENTADORA: KELLY CRISTINA DE LIRA LIXANDRÃO

Dra. em Nanociências e Materiais Avançados, UFABC, kellycrislira@yahoo.com.br

RESUMO

Nenhuma outra era teve tanto impacto no comportamento humano de consumo como na última década. A informação é gratuita e disseminada em diversos canais tornando o consumidor cada vez mais especialista no produto ou serviço que pretende obter. Motivado pela realidade verificada durante o programa de inovação do SEBRAE nas empresas participantes, o objetivo desta pesquisa foi de identificar e ilustrar possíveis cenários de estratégias para aumento de atuação de mercado do pequeno negócio. A pesquisa buscou investigar porquê algumas empresas da mesma região cresceram e outras não. No processo de tabulação das notas, um fato que chamou a atenção foi a divisão de idade das empresas quando relacionadas à sua respectiva evolução de presença de mercado. Todas àquelas que não aumentaram mais que 30% do volume dos clientes nos últimos 2 anos possuem mais de 7 anos de existência, o que levou à questão principal deste artigo: o que aconteceu nos últimos 10 anos? Após todo o estudo feito sobre a evolução do mercado consumidor foi possível perceber que mesmo as menores ações promovidas pelas empresas em reação ao setor comercial e de marketing geram resultados positivos em seu faturamento, aumentando sua competitividade.

Palavras-chave: Inovação. Gestão. Micro e Pequenas empresas. Online to Offline. Transformação Digital.

1 INTRODUÇÃO

Com a grande revolução digital ocorrida nas últimas décadas, a sociedade como um todo tem adotado novas rotinas, influenciando assim seus hábitos de consumo. Não bastasse essa grande mudança, a forma que o consumidor pesquisa produtos e soluções, a maneira que se informa de forma rápida e dinâmica, graças à grande massa de opiniões e reviews disponíveis na internet e facilmente acessadas por seus dispositivos móveis, também causou impacto suficiente nos comércios tradicionais a ponto de deixá-los sem entender esse novo modelo de mercado. Seus concorrentes têm causado danos preocupantes em suas receitas nos últimos anos. A concorrência que anteriormente eram outros lojistas, do mesmo ramo, na mesma rua comercial, agora, por conta da internet, são empresas maiores, mais modernas e com equipes preparadas para este novo consumidor.

FRANCISCO et al., (2017) afirmam que atualmente o mundo empresarial passa por uma inflexão abrupta, devido aos impactos simultâneos em três dimensões: na estrutura de custos dos sistemas produtivos, na relação com os consumidores e na gestão de informações.

Ainda segundo FRANCISCO et al., (2017) a relação com os consumidores tornou-se mais instável e imprevisível. Eles são cada vez mais impacientes, informados e exigentes. Também são fortemente influenciados pelos modelos de negócio free ou freemium (utilizados principalmente por empresas de serviços tecnológicos), ou seja, esperam pagar cada vez menos, mas exigem serviços e produtos de qualidade.

A transformação digital é basicamente essa influência digital em todos os aspectos da vida humana que vêm acontecendo nos últimos tempos. Desde o conceito de cidades inteligentes, onde no futuro tudo estará conectado, desde sensores espalhados pelas ruas identificando locais escuros ou sinais de vandalismo acionando diretamente a polícia local, até análises de preferências baseados nos seus hábitos dentro das redes sociais. Para entender como isso impacta nos pequenos negócios é importante conhecer um pouco da evolução dos produtos e da atuação do marketing. LONGENECKER et al. (2011) comenta sobre os 3 tipos de filosofias de marketing. A primeira é a filosofia orientada à produção que trata como agente principal os produtos da empresa. Tudo dentro da empresa gira em torno do produto, o processo mais eficiente, as melhorias contínuas de qualidade, a distribuição, etc. A segunda é a filosofia orientada à venda, em que a ênfase não mais é a produção, mas as metas de venda são as novas prioridades. E por último a filosofia orientada ao consumidor, que diz que tudo, incluindo produção e vendas, seja baseada nos desejos e necessidades do consumidor.

KOTLER (2010) já afirmava que a falha da filosofia de marketing orientada ao consumidor consistia no fato de o consumidor ainda ser passivo diante às campanhas e aos produtos oferecidos pelo mercado. Segundo o autor, uma nova era já estava começando, o que nos coloca nos dias atuais, onde o consumidor agora faz parte da cadeia de desenvolvimento e melhoria dos produtos, optando diretamente nas soluções e também no sucesso ou fracasso dos mesmos.

Segundo pesquisa feita pelo SEBRAE (2018), 99% das empresas brasileiras são micro e pequenas. As grandes empresas estão tomando o comércio varejista através de grandes redes franquiadas e de e-commerces muito bem estruturados. É uma luta desleal para os pequenos negócios. Munir estes pequenos empreendimentos de dados e ferramentas para melhorarem suas estratégias de marketing pode ser uma ajuda crucial para o desenvolvimento do mercado interno.

Como afirma Terra (2012), cabe às empresas o estabelecimento de processos internos de planejamento estratégico da inovação, que evitem a protelação constante das decisões em termos de investimento em inovação. Muitas empresas analisam megatendências, mas não as incorporam efetivamente em seus processos de planejamento e tomada de decisão, como se as mesmas fossem oportunidade futura longínqua. As empresas mais inovadoras se aproveitam dessas megatendências e trazem em proporções menores para a realidade de curto prazo, se adiantando do restante do mercado.

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1.1 INOVAÇÃO NOS PEQUENOS NEGÓCIOS

            Apesar de não haver uma definição universalmente aceita do termo ‘empresa de pequeno porte’, podemos nos basear em algumas diretrizes existentes no mercado. LONGENECKER et al., (2011) descreve como sendo de pequeno porte empresas que: 1. É financiada por uma ou por poucas pessoas; 2. Com exceção do marketing, as operações da empresa são geograficamente localizadas; 3. Comparadas à empresas maiores do mesmo segmento, a empresa é pequena; 4. O número de funcionários da empresa é, em geral, menor que cem. Segundo a Lei Complementar nº 155/16 em vigor desde 01/01/2018, microempresa é aquela que fatura até R$ 360.000,00/ano e empresas de pequeno porte podem faturar entre R$ 360.000,00 e R$ 4.800.000,00. Segundo Terra (2012) no caso de grandes empresas de ramos mais tradicionais, a principal motivação para inovar são as ameaças encontradas no mercado, mais até do que oportunidades. Diferentemente das empresas como startups, cujo objetivo da inovação é aproveitar alguma mudança tecnológica ou de hábitos de grande impacto na sociedade. Os principais motivos para grandes organizações irem à falência ou serem adquiridas, segundo Terra (2012), seriam sua dificuldade de se adaptar e de entender as necessidades dos consumidores, a evolução da indústria e o impacto de novas tecnologias, devido à rigidez embutida em seus modelos de negócio.

            Contrabalanceando os dois pontos de vista, os pequenos negócios teriam a facilidade e agilidade de um startup; porém com as dificuldades culturais de grandes corporações. Com relação à inovação, Terra (2012) afirma que não é possível pensar em inovação de grande impacto sem pessoas desafiadas e altamente motivadas por um problema ou necessidade. E que é preciso criar mecanismos e perturbações para evitar a tendência natural das pessoas de buscarem um patamar de conforto e pouco voltado para mudanças.

2.1.2 MARKETING NOS PEQUENOS NEGÓCIOS

            Quando o assunto é marketing para pequenos empreendedores, cada um acaba tendo uma compreensão do termo e do setor da empresa propriamente dito. Por diversas vezes não há uma divisão clara das funções de cada departamento, o que torna mais difícil o trabalho de executar tarefas pertinentes a cada uma delas. Para muitos, ‘marqueteiro’ é aquele que convence o cliente a comprar algo que ele nem deseja de verdade, quase como se enganasse o consumidor. Se analisarmos o termo em português, mercadólogo, ficaria mais claro a função de conhecedor do mercado, pessoa que estuda as tendências, entende o pensamento consumidor e faz, de maneira clara, a ponte entre o desejo e o consumo. LONGENECKER et al. (2011) define marketing de pequenas empresas como sendo todas as atividades do negócio que conduzem à criação, desenvolvimento e entrega de todo um pacote de valor para satisfação total do cliente-alvo. Analisando esta definição, pode-se perceber que a questão é muito mais profunda e abrangente do que apenas divulgar ou ‘empurrar’ o seu produto ou serviço para quem quer que seja.

Neste sentido, KOTLER (2010) diz que os profissionais de marketing precisam se adiantar e proporcionar uma transformação sociocultural. Desta maneira a inovação do produto e experiência do cliente leva mais tempo para cair em estado de commodities, pois causa mais impacto na vida dos seres humanos. O autor conceitua e resume a evolução do marketing em versões 1.0, 2.0 e 3.0. Na primeira fase, o marketing era orientado pela transação, ou seja, o objetivo era efetuar a venda. Na segunda fase, o marketing tornou-se orientado pelo relacionamento com o cliente, tudo para entender seus hábitos e fazê-lo consumir mais. Na terceira fase, convida os consumidores a participar do desenvolvimento do próprio produto, melhorias no atendimento e também de suas comunicações com o consumidor.

2.1.3 ONLINE TO OFFLINE A NOVA FORMA DE COMPRAR

O conceito de O2O é bastante recente e ainda está em debate nos diversos fóruns unindo os maiores representantes das indústrias digitais. O consumidor, que agora tem um propósito de vida e busca alinhamento de valor com as empresas que lhe fornecem soluções (e não mais produtos ou serviços) quer fazer parte do dia-a-dia do processo de ideação da solução ofertada. Isso explica porque uma rede social como o Instagram se tornou umas das principais ferramentas de comunicação e empatia entre empresas e consumidores, pois o objetivo inicial da rede era de possibilitar que qualquer pessoa pudesse acompanhar o dia-a-dia de outras pessoas, sejam famosas ou não. Tudo por conta da necessidade humana de pertencer a um grupo, ser aceito. O que Kotler (2010) chama de marketing 3.0, é na verdade a reação das empresas às mudanças no comportamento e atitudes do ser humano. Ele coloca que a nova onda de tecnologia facilita a disseminação de informações, ideias e opinião pública, permitindo os consumidores colaborarem para a criação de valor.

Sendo assim, o cliente que antigamente iria até uma loja no centro comercial da cidade para pesquisar preços de material escolar, por exemplo, agora é atingido por anúncios direcionados pelo seu perfil na rede social em momentos de descontração onde ele está mais propenso a receber informações. Antes de sair de casa ele já sabe onde exatamente pode encontrar o produto que ele deseja, já possui todas as informações necessárias para uma boa compra e por diversas vezes, só vai até a loja física para ter contato visual com o produto e tirar as últimas dúvidas, podendo ainda assim, voltar para casa e concretizar a compra de maneira on-line.

2.2 METODOLOGIA

            Durante o programa de inovação do Sebrae/CNPq, a partir do ALI – Agentes Locais de Inovação, foi aplicado um formulário com 13 questões, chamado de Radar da Inovação, que tinha como objetivo analisar o grau de maturidade para a inovação em que a empresa se encontrava; como pode ser observado na Figura 1.


Figura 1. As 13 vertentes do Radar da Inovação

Fonte: SEBRAE (2018, p. 12)

Além de ser a principal ferramenta para filtrar se a empresa poderia ou não participar, ela também é utilizada para medir o progresso durante o processo de inovação dentro do programa ALI. Para tanto, o Radar da Inovação foi aplicado 3 vezes: no início, no meio e no final do acompanhamento de cada empresa.         Para a presente pesquisa, foi considerado apenas o último formulário aplicado e das 13 vertentes, utilizamos apenas duas delas – Mercado e Novos Mercados.

            Para cada uma das vertentes haviam 5 opções diferentes em que o empresário deveria ler, analisar e escolher apenas uma delas e depois justificar a opção selecionada através de argumentos e dados reais da empresa, escritos por extenso no formulário. Nas Figuras 2 e 3, podemos verificar as perguntas e as opções na íntegra.


Figura 2. Radar da Inovação, vertente de Mercado

Fonte: SEBRAE (2018, p. 46)

Figura 3. Radar da Inovação, vertente de Mercado

Fonte: SEBRAE (2018, p. 47 e 48)

Como base para esta pesquisa, foram analisadas 17 empresas de diferentes setores. Todas pertencentes à região do Grande ABC paulista e foram acompanhadas no período de março de 2019 a outubro de 2019 por um único Agente Local de Inovação. Os atendimentos, assim como a pesquisa, foram aplicados diretamente com os sócios-diretores das empresas.

Os Gráficos 1 e 2 apresentam o percentual por setor e por cidade onde está sediada a empresa.

Gráfico 1. Empresas participantes do programa divididas por setor

Fonte: elaborado pelo autor.

Gráfico 2. Empresas participantes do programa divididas por cidade

Fonte: elaborado pelo autor.

2.3 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

            No processo de pesquisa foi possível verificar, que dos 3 radares da inovação aplicados durante o programa com todas as empresas, a maioria sofreu grandes alterações entre o primeiro e o segundo radar; porém, pouca ou quase nenhuma alteração do segundo para o terceiro radar. Por este motivo, a análise se baseou apenas sobre o último resultado dentro do programa, uma vez que todo o formulário leva em consideração a evolução da empresa nos últimos 2 anos. O debate em torno da transformação digital e todo o impacto causado no comportamento do consumidor na última década nos levou a selecionar para análise as empresas que conseguiram atingir os níveis 4 ou 5 das vertentes de Mercado e/ou Novos Mercados que, segundo a metodologia do programa, indicam que a empresa teve aumento no volume de clientes maior que 30%.

            Na Tabela 1 é possível observar a tabulação das notas conquistadas ao final do programa nas vertentes escolhidas, o tempo de existência da empresa e a cidade à qual está sediada. As células marcadas de cor escura são as notas maiores que 3, consideradas para análise.

Tabela 1 – Empresas por cidade, idade e vertentes.

Fonte: elaborado pelo autor.

No processo de tabulação das notas, um fato que chamou a atenção foi a divisão de idade das empresas quando relacionadas à sua respectiva evolução de presença de mercado. Todas aquelas que não aumentaram mais do que 30% do volume dos clientes nos últimos 2 anos possuem mais de 7 anos de existência, o que levou à questão principal sobre o porquê de algumas empresas continuarem crescendo enquanto outras, mais antigas, não acompanharam o mesmo crescimento. É possível verificar também que, existe o caso de duas das empresas que possuem mais do que 7 anos de fundação e que conseguiram aumentar significativamente seu volume de clientes. É o caso da Empresa 2 e da Empresa 4, ambas sediadas em São Bernardo do Campo, com respectivamente 7 e 12 anos de existência.

            O Gráfico 3 ilustra o quanto cada empresa conquistou de mercado e novos mercados dentro da delimitação de tempo de 2 anos, dispostas em ordem da empresa mais nova para a mais antiga.

Gráfico 3 – Relação tempo de existência x ganho de mercado.

Fonte: elaborado pelo autor.

É um fato que empresas possuem um tempo natural de crescimento nos primeiros anos de vida e que também possuem curvas de declínio após alguns anos de mercado. Porém, apesar de não ilustrado neste artigo, durante o acompanhamento no programa, os próprios empresários das empresas mais antigas (mais que 7 anos) afirmaram que não houve perda de mercado e sim um não crescimento, acusando assim uma estagnação da empresa que na década anterior vinha em crescimento contínuo de mercado.

            Ao aprofundar na busca de respostas que justificassem a relação da idade das empresas e o não crescimento de mercado, um ponto muito importante foi identificado: todas as empresas com menos de 7 anos de idade possuem a chamada “presença digital”, que consiste na presença da empresa em meios digitais como sites de busca, redes sociais e vendas iniciadas através de canais via internet, ou seja, que não necessitam da presença física dos consumidores nem da presença geográfica da empresa. Nestas empresas mais recentes, a cultura de vendas on-line, presença digital e utilização de redes sociais para relacionamento direto com o cliente não somente é uma prática muito utilizada, mas também é um pressuposto básico para seu crescimento.  Isso foi constatado também nas empresas 2 e 4, conforme comentado anteriormente. Apesar de não estarem entre as empresas recentes (menos de 7 anos), há uma grande presença destas em marketplaces e uso das redes sociais para divulgação em massa, aumentando assim sua conversão em vendas. No caso, a empresa 2 possui mais de 60% de seu faturamento providos de vendas on-line. A empresa 4 apresenta uma de suas redes sociais com mais de 18 mil seguidores, com postagens diárias de produtos e vídeos com a própria empresária divulgando promoções e dando dicas de moda para as clientes.

2.4 IMPACTO DAS PRINCIPAIS AÇÕES IMPLEMENTADAS

            Nos acompanhamentos realizados durante estes 7 meses é notável a evolução da percepção por parte dos empresários da importância do relacionamento com o cliente para conseguir identificar caminhos para a inovação e para o aumento de vendas. Em grande parte das empresas atendidas as principais mudanças foram em marketing. Tanto por ser um setor de maior agilidade em ações diretamente com clientes, quanto pela percepção destas do impacto que uma boa comunicação pode acarretar para o seu faturamento.

2.5 APRENDIZADOS DO ALI ENQUANTO PESQUISADOR

            O programa ALI como um todo foi um grande aprendizado e significou uma grande superação pessoal e profissional. Desde a capacitação, em que todos os participantes classificados tiveram que aplicar toda a metodologia, que dura no mínimo 5 meses em campo, em uma semana. Durante o acompanhamento quinzenal com empresários de diversos perfis e ramos de atuação pôde-se, não só ensinar, mas também aprender muito sobre a luta diária destes empreendedores que fazem o que podem com o que tem à disposição, para manter a empresa viva e funcionando.

            Houve uma grande necessidade de desenvolvimento do lado pesquisador durante este primeiro ciclo, uma vez que, se por um lado o conhecimento em negócios trouxe muita bagagem para a aplicação das ferramentas e condução das empresas; por outro, a falta de conhecimento do pensamento acadêmico e das metodologias de pesquisa fizeram com que diversas dificuldades fossem enfrentadas durante o processo de produção deste artigo.

            Contudo, os dados analisados e as informações transformadas em conhecimento no decorrer da pesquisa trouxeram um grande ganho para este autor, que agora conta, além do conhecimento prático adquirido durante a carreira, com informações valiosas de mercado relacionadas à região do Grande ABC.

3 CONCLUSÃO

Na pesquisa, fica claro que as empresas mais novas não só entendem melhor a nova forma de se relacionar com o cliente, mas também que a forma de vender mudou significativamente na última década. Os clientes não vão mais atrás dos vendedores, eles fazem boa parte do trabalho de pesquisa sentados em suas cadeiras de onde quer que eles estejam. Por isso alguns setores, tais como comercial e marketing se tornam estratégicos e inevitavelmente digitais.

            Por outro lado, as empresas que existem há mais tempo, apesar de não mostrarem em sua maioria grandes ganhos de mercado, possuem capital, pessoas e até espaço físico para expansão muito maior do que as empresas mais jovens. As empresas mais antigas possuem uma marca mais forte, normalmente são proprietárias do imóvel onde estão situadas e trazem grande bagagem de experiência de vida. Durante o processo de inovação do programa ficou mais claro estas novas possibilidades de se reinventarem para o mercado.

            Após toda essa análise é possível afirmar que as empresas que tomaram qualquer iniciativa comercial ou de marketing nos últimos anos, por menores que sejam, conseguiram obter resultados positivos destas ações, aumentando sua presença de mercado. Em outras palavras, as empresas precisam entender melhor como seus clientes consomem seus produtos e ir em busca deles e não mais aguardarem que eles entrem em suas lojas físicas, pois isso só acontecerá se o cliente já souber com absoluta certeza que você pode solucionar o problema ao qual ele busca uma saída.

AGRADECIMENTOS

            Durante todo o processo de acompanhamento no Programa de Inovação do SEBRAE, fomos todos muito bem amparados pelo gerente do escritório regional do grande ABC Paulo Cereda, pelos coordenadores Gustavo Bueno de Moraes Schiavone e Ana Lea Martin Pereira. Agradeço também aos meus colegas agentes locais de inovação deste ciclo, ao coordenador estadual André Lazcano da Luz e a orientadora Kelly Cristina. Estendo também meus agradecimentos ao SEBRAE, ao CNPQ e aos empresários que participaram deste programa, aos quais sem eles nada disso teria sido possível.

REFERÊNCIAS

BRASIL. Lei Complementar nº 155, de 27 de outubro de 2016. Altera a Lei Complementar nº 123/06. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/LCP/Lcp155.htm> Acesso em: 25/10/2019.

FRANCISCO, E. R.; KUGLER, J. L.; LARIEIRA, C. L. C. Líderes da transformação digital. GV Executivo, São Paulo, v. 16, n. 2, p. 22-26. Mar/Abr 2017.

LONGENECKER, J. G. et al. Administração De Pequenas Empresas: 13. Ed.São Paulo: Cengage Learning, 2011.

PHILIP, K. Marketing 3.0: as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

SEBRAE/DIEESE. Anuário do Trabalho na Micro e Pequena Empresa. Brasília: SEBRAE, 2014.

SEBRAE. Guia ALI – volume 2. Brasília: SEBRAE, 2018.

SEBRAE. Os donos de negócios no Brasil, por regiões e Unidades da Federação. Brasília: SEBRAE, 2013.

SEBRAE. Panorama dos pequenos negócios. Brasília: SEBRAE, 2018.

SILVA, A. M., CAVALCANTI, A. M., & LIMA, G. H. A. Análise do impacto da gestão organizacional no perfil inovador das empresas de pequeno porte. Exacta, São Paulo, v. 17, n. 2, p. 17-27. abr./jun. 2019. Disponível em: <https://doi.org/10.5585/ExactaEP.v17n2.7512>. Acesso em: 01 out. 2019.

TERRA, J. C. 10 Dimensões da gestão da inovação. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2012.


Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *